今回で１６回目になります。
今回は「売上を極大に、経費を極小に」「日々採算をつくる」「健全資産の原則を貫く」「能力を未来進行形でとらえる」の４項目を勉強しました。
いつものように、これから４日間はその内容について書きたいと思います。
今日は「売上を極大に、経費を極小に」についてです。
稲盛さんは京セラフィロソフィ―に次のように書いています。
「経営とは非常にシンプルなもので、その基本はいかにして売上を大きくし、いかにして使う経費を小さくするかということに尽きます。
利益とはその差であって、結果として出てくるものにすぎません。
したがって私たちはいつも売上をより大きくすること、経費をより小さくすることを考えていればよいのです。
ですから[原材料費]は[総生産]の何パーセントでなければならない、とか[販促費]はこれ位必要だといった常識や固定概念にとらわれてはなりません。
売上を極大、経費を極小のための努力を日々創意工夫をこらしながら粘り強く続けていきことが大切なのです。」
この｢売上を極大に、経費を極小に｣と言われると、皆さんはそんなの「当り前だ」と言うと思います。
昔から「入るを量って、出を制する」と言われます。
でも、言うは易くて行うのは難いのです。
よくある話ですが、高い売上目標の数字を立て、それに見合う経費も計上した計画を立てました。
結果は「売上目標」は達成できませんでした。でも「経費の目標」だけは達成しました。
勿論、利益は減です。
このように売上アップの目標を立てると当り前のようにその分の経費も計上することが間違いなのです。
売上アップの計画を立てても、経費はそのまま変えないというのが本当だと稲盛さんは言います。
その時、その時、必要に応じて必要なモノを買えばいい。
泥縄式でいいと言います。
本来は泥縄式は、行き当たりばったりで準備が出来ていないという悪い意味で使われますが、この場合はこの考え方がいいと言います。
私の経験でも、計画を立て準備万端で始めてから、買う必要のなかったモノが沢山出てきたということがありました。
このいい典型です。
また稲盛さんはこの｢売上を極大にし、経費を極小に」を追求していく中で、京セラ独特の｢アメーバ経営」を生み出しました。
｢アメーバ経営」というのは、売上から原材料などを差し引いた「付加価値」を社員の全労働時間で割り、１時間当たりいくらの「付加価値」を作り上げたのか、その指標で経営することです。
この｢アメーバ経営｣は稲盛さんがＪＡＬ再建する時、京セラフィロシフィと共に持ち込んで再建しているものです。
「売上増⇒経費増」という「常識」を否定することが大切なのです。